V jesenskem pogovoru smo tokrat gostili Milana Kusterja, direktorja podjetja I-Vent d.o.o..
Kdo je pravzaprav Milan Kuster? Kako bi se opisali?
Milan Kuster je predvsem mož, oče, družinski človek, človek, ki ga marsikaj zanima, ker je radoveden, ker rad raziskuje, rad ima izzive, rad ima dobre stvari in rad tudi dela dobre stvari.
Odraščali ste v Kamnici pri Maribor, kjer se nahajava. Nato vas je poslovna pot vodila v prestolnico, da ste uresničili poslovne izzive. Ko sem brskala o vas, sem prebrala, da ste omenili, da v domačem okolju ni bilo dovolj poslovnih priložnosti za vas. Menite, da je danes za poslovneže lažje v Mariboru? Da je več posluha? Da se je Maribor v tej smeri razvil?
Zanimivo vprašanje. Premalo sem involviran v mariborske zgodbe. Kar se posla tiče, v Mariboru so vedno pomembne mariborske zgodbe in ljudje, ki se navadno vrtijo okrog njihovih interesov. Jaz, ki posebnih interesov nimam, se zdaj v Mariboru počutim krasno. Ko pa sem iskal svoj košček posla ali pa svoj prostor pod soncem, pa se nisem počutil tako dobro. In to je bil tudi glavni razlog, da sem se odločil in poslovno pot nadaljeval v Ljubljani, tam ustanovil podjetje in nekako v okolju, kjer me nihče ni poznal, lahko dokaj neobremenjeno začel graditi svoje vizije, svojo zgodbo in po štirih, petih letih, ko je zgodba začela kazati prve rezultate, so Mariborčani ponovno začeli hoditi k meni
Nekako so poslovne priložnosti oz. uresničitev teh v okolju, kjer človek ni tako zelo poznan … oziroma je slovenska nevoščljivost v Mariboru bolj prisotna kot drugod?
Ja, zdaj, ali je to nevoščljivost ali je ozkost … Morda neko nadaljevanje zgodbe, ki se je v Maribor zatekla po 2. svetovni vojni. Niti si s tem ne belim glave, kaj je razlog za to. Vem pa, da je še danes zanimivo, da … Recimo na svoji poslovni poti smo imeli kar nekaj prelomnic, ker smo dobivali tudi mednarodne nagrade iz Houstna iz Amerike, v Madrid smo bili povabljeni, večkrat v Berlin. Tri leta zaporedoma smo bili uvrščeni na lestvico Financial Timesa med 1000 najhitreje rastočih podjetij v Evropi, kup mednarodnih nagrad. V Sloveniji pa še nobene. Mi niti do danes še nismo bili niti nominirani za slovensko gazelo, da ne govorim o nekih podjetniških zvezdah, ki jih Delo izbira, da ne govorim o nekih podravskih podjetjih, raznoraznih komisijah in kriterijih, ki naj bi bili popolnoma transparentni, neodvisni … Ampak nekako smo tu prezrti. To ne govorim iz bolečine, če mi verjamete ali ne. Se mi res dol visi za te nagrade. A to je tisto pregovorno, da moraš res uspeti v svetu, da te potem doma en po rami udari in reče: “Stari, mater, nisi tak slab.”
Mnogi uspešni poslovneži pravijo, da jih v tujini prej prepoznajo kot na domačih tleh, kar je precej nenavadno, hkrati se pa lahko vprašamo, zakaj potem beg možganov.
Saj smo sami skuhali to, da gre naše gospodarstvo v maloro. Sami smo si skuhali to, da smo oprode nekih likov iz Evrope. Sami smo si skuhali to, da nas vodijo takšni ljudje, kot nas vodijo. Težko jaz tu ocenjujem to kako drugače.
Če začneva na začetku, I-Vent oz. pred tem drugo ime podjetje, se je začel čisto iz življenjskih potreb. Dajte spomniti na to zgodbo. Zakaj ste se znašli v tem poslu?
Res je. Mlajša hčera je imela težave z dihanjem. Iskali smo rešitve in jaz sem na enem sejmu videl en tak sistem podjetja Lunos in sem to kupil, vgradil v našo hišo. In po tem so se njene težave, njeno stanje bistveno izboljšalo. Prav tako smo takrat odpravili neko plesen, ki se je nismo mogli rešiti v vogalu v kopalnici. Ta tretja stvar je bila, da je rekla žena, to pa je zdaj prva stvar, ki si jo prinesel domov, pa funkcionira. In po tem sem vedel, da je to produkt prihodnosti. Če je dobro za našo hišo in mojo ženo, potem pomeni, da bo dobro še za marsikoga drugega. Iz te ideje je nato nastalo to, da sem se zapeljal v Berlin, prepričal te nemške poslovneže, da sem pravi, da bi bil njihov zastopnik za Slovenijo. In tako se je zgodba začela, takrat pod imenom Lunos. Pod imenom Lunos smo se ukvarjali s proučevanjem celih 13 let. Dokaj v redu smo sodelovali do neke točke, ko smo pač prerasli strokovno, tehnološko in seveda vizionarsko to podjetje in smo morali pač narediti nov korak na tej razvojni poti in se z Lunosom raziti.
Po tem, ko je vstopil I-Vent v vlogo tistega, ki zdaj prodaja prezračevalne naprave, ste omenili, da je to zgolj korak naprej. Da želite napredovati.
Ob prodaji podjetja sem tako razmišljal. Saj se nisem dosti zmotil. Samo, da povem. I-Vent brend smo imeli, preden smo prodali podjetje. In smo Lunos d. o. o., preimenovali v I-Vent d. o. o. In potem je bila prodaja isti čas, ko je bila sprememba imena podjetja. Vstop v tako multinacionalko, ki ima eno milijardo borzne kotizacije na londonski borzi, ki ima v lasti preko 20 podjetij, podobnih, kot je bilo moje, in večjih, je seveda nek izziv, hkrati pa ti odpira možnosti na svetovnem trgu. V dobrem letu našega sodelovanja smo se marsikaj naučili, eni od drugih. Bili so prijetni trenutki, bili so tudi manj prijetni trenutki. Ponosen sem na to, da podjetja nisem zapustil, da sem vztrajal pri tem, ker mislim, da je pomembno za naše zaposlene. Pa tudi za vizijo podjetja. Sedaj se počasi to obrestuje. Šele sedaj po letu dni začenjamo izkoriščati neke sinergije, ki so posledica tega, da si član ene večje skupine partnerskih podjetij iz različnih držav po svetu in se lahko tudi z njimi kvalitetno pogovarjaš, lahko tudi izkoristiš kakšne produkte od kolegov, od drugih podjetij itd.
Je pa ena stvar zanimiva, ki se bo sedaj slišala neskromno. Tudi v tej skupini Volution, ki je v britanski lasti, smo po letu dni ugotovili, da smo z našim razvojem, našimi vizijami, pogledi, izkušnjami in vsem, kar smo ustvarili v prejšnjih 15 letih, daleč številka ena med vsemi podjetji. Seveda so tudi Angleži nekaj časa potrebovali, da so to spoznali, da nam to pozicijo danes priznajo, da postajamo vodilni na področju razvoja za celotno skupino, ne samo za naše podjetje, in da tudi naš poslovni model, ki smo ga sami implementirali v prodajo prezračevalnih sistemov, prevzemajo ostala podjetja v skupini.
In verjetno ste ponosni tudi na kvalitetne kadre, ki jih imate, da razvoj poteka tako, kot poteka. Je zahtevno dobiti zahtevne delavce?
Dobrih delavcev ni težko dobiti. To je ena fama, ki se trobi po Sloveniji že nekaj let, kako ne moreš dobiti delavcev, kako ni ljudi, ni natakarjev … To je vse skupaj brez veze. Dejstvo je, da je v Sloveniji dovolj kvalitetnih kadrov. Imamo vrhunske strokovnjake. Tudi na specifičnih področjih. Mi smo vse te strokovnjake, ki smo jih uspeli spoznati, pritegnili in moram reči, da skupaj delamo čudovite zgodbe. Kar pa se zaposlenih tiče in novo zaposlenih, ki pač prihajajo v naše podjetje, ker se pač širimo, pa moram reči, da se še vedno na vsak razpis prijavi več kot 100 kandidatov. In ta fama, da ni ljudi – jaz mislim, da je za lase privlečena. Če si ti podjetje, ki je prepoznano v družbi kot dober zaposlovalec, kot korektno podjetje, podjetje, ki zna ceniti dobro delo in ga tudi nagraditi, potem si ljudje želijo priti v takšno podjetje. Ne rečem, da prihajajo ljudje s ceste, ampak prihajajo k nam ljudje, ki so v drugih službah in si želijo v življenju novih izzivov.
Morda pa je problem v delodajalcih in ne v delavcih?
Jaz bi se vprašal o tudi o tem, ja.
Prej sva se dotaknila anekdote, ki jo radi podelite, da ste šli v to zaradi težav hčerke. Kako je potekal vaš vzpon? Ste šli v podjetju skozi faze, da veste, kako pravzaprav voditi podjetje danes?
Sem imel malo sreče, ker – preden sem se lotil podjetništva, sem imel nekaj menedžerskih izkušenj, tudi direktorskih pozicij, nekaj znano o vodenju financ, a je to bilo večinoma v večjih sistemih. Ko sem ustanovil svoje podjetje in začel, sem si s tem lahko le malo pomagal. Ti si v prvem momentu, prvih nekaj let deklica za vse. Si finančnik, pravnik, komercialist, tajnica, oglednik na terenu, inženir in vse skupaj. Ni bilo tako romantično, kot si marsikdo misli. Takrat z menoj ne bi zamenjal nihče. Na leto sem delal preko 100.000 kilometrov, sam sem izvajal oglede na terenu. Bili smo ekipa dveh, kasneje treh, potem je stvar začela rasti. Vse, kar smo uspeli zaslužiti, smo vlagali v izobraževanje, marketing, piar, da smo lahko ljudem razložili, da imamo rešitev za njihove težave.
Vi imate lahko danes perfekten produkt, a če ga ne znate spraviti do končnega potrošnika, vam to čisto nič ne pomaga. Tega sem se zavedal, tako da tukaj nisem šparal. Šli smo v marketing do zadnje meje, včasih še malo preko. Dobili smo prepoznavnost, na tem, da smo imeli ogromno pozitivnih referenc. Za vsako stranko smo se maksimalno potrudili, naredili maksimalno, kar se lahko. In ljudje so to začeli spoštovati, nas tudi priporočati. In potem tam nekje po treh, štirih, morda šele petih letih sem lahko rekel ženi: “Veš kaj, mislim, da sem kar se te firme tiče na pozitivni nuli.” Toliko o tej romantiki. Od tam naprej se zgodi. To, kar je marsikomu velik problem, da nekaj skorajda na začetku obrtniškega dela … Se je treba iti podjetniško zgodbo – in tam pa sem jaz doma. Tam sem prišel na svoje področje in od tiste točke pa vse do danes, smo rasli eksponentno, diverzitirali funkcije podjetja, pravilno nastavili notranje procese, uredili vse, kar je potrebno, digitalizirali vse poslovne procese, naredili podjetje vidno. Ne vem, če si predstavljate. Naša dodana vrednost na zaposlenega je 250.000 evrov.
V tem obdobju je bila tudi gospodarska kriza v Sloveniji. Da niste vrgli puške v koruzo, so vaše izkušnje ali štajerska trma?
Niti izkušnje niti štajerska trma. Bolj bom rekel, da zdrava kmečka logika. Pri krizi, ki je nas ujela skorajda takoj po tem, ko sem se začel ukvarjati s prezračevalnimi sistemi, se je bilo treba obrniti od večjih investitorjev, ki so gradili stanovanjske soseske, od gradbincev, projektantov in tako naprej. To je vse zastalo. Firme so propadale po tekočem traku. Projekti so se ustavili in vse to, kar sem se jaz pogovarjal s kolegi, ki sem jih v branži poznal, mi ni pomagalo nič. In ravno to je bil razlog, da sem imel le dve možnosti: ali neham ali grem na fizične stranke, torej na Jožeka, Marico, Pepeka, Ančko … ki imajo problem isti, kot ga imam jaz in kot ga imajo vsi, ki so menjali okna, vsi, ki so delali neke posege energetske sanacije, da bi manj energije porabili, si naredili nepredušno zaprt objekt. In tak objekt ne diha, ima svoje probleme – in je defekten objekt, če nima prezračevalnega sistema. Moraš začeti razlagati, pojasnjevati … Branžo smo morali razviti sami. Tu so projektanti, arhitekti. Ne vem, če bi danes upali to potrditi, ampak ti moji kolegi so na začetku rekli: “Milan, ti si na glavo padel. Da bi si Slovenci delali luknje v hiše, tega filma ti ne boš videl.” Danes jih delamo 50.000 na letu, pa nobenega nič ne moti. In ti si moral verjeti. Verjeti bolj kot vsi tisti, bolj kot moji profesorji na faksu, ki so razmišljali isto.
Kaj pa so bile največje prelomnice v podjetju?
Nagrade iz tujine pobožajo dušo in čisto nič drugega. Pravo zadoščenje, pravo veselje, moram reči, da veliko je v gradnji tega podjetja prispevala moja žena Damjana, ki je sociologinja po profesiji. Ima en neverjetni ‘filing’ za ljudi. Dejansko je znala na nek način poskrbeti za notranjo klimo v podjetju. Jaz sem bil v začetku dosti oster menedžer, kasneje sem se omehčal, danes sem baje čisto v redu. Ona je bila kot en sindikat, amortizer med mano in zaposlenimi in to se je izkazalo kot odlično. Vedno smo imeli tako vizijo, da je dobro delo treba dobro nagraditi. Da je dobičke treba deliti med tiste, ki so k temu prispevali, da imamo dobičke. In da pač, če smo mi bogati, morajo biti bogati tudi moji zaposleni. In meni osebno je bila največja nagrada, ko je eden izmed mojih zaposlenih, ki je prišel k nam iz fakultete, brez izkušenj, v prvo službo, čez štiri leta po prvi zaposlitvi nas povabil na otvoritev svoje hiše z bazenom, ki jo je zgradil brez kredita. Takrat sem jaz rekel: “Veš, to pa je nekaj, na kar smo lahko ponosni.”
Celotnemu pogovoru prisluhnite spodaj.
Loading ...